#Economía

Por Guillermo Reyes

(Substack) Llevo muchos años viajando por distintos países, por sus ciudades y sus barrios, he tenido el cuidado de conocer las culturas en donde esta se genera y no en el salon de un hotel con comida internacional, y en casi todos encontré lo mismo: siempre hay una razón para volver. Y casi nunca es la más obvia, no es el precio ni la novedad. Es algo que yo llamo la experiencia, eso que te llama a volver: el trato de su gente, su cultura, sus raíces, la forma en que te hacen sentir, su comida, son esos lugares a los que regresas una y otra vez, donde el sabor es el mismo de siempre y no te cansas de pedir los mismos platillos. Donde la sonrisa del mesero, de quien cobra en la caja y muchas veces del propio dueño, esa familiaridad, se vuelve una de las verdaderas palancas de crecimiento del negocio.

Eso es justo lo que se vive comunmente en La Casa de Toño, una cadena concentrada en la Ciudad de México donde la experiencia se repite parecida en cada sucursal, aunque cada quien tenga su favorita. Donde el balance entre lo que pagas y lo que comes es justo, donde la experiencia es buena, y donde la intención de volver, lo que en mi método llamo intención de recompra, es casi siempre positiva. Ese es el activo real, y por eso lo que sigue debería incomodarnos.

Un puesto de quesadillas que empezó en una colonia del norte de la Ciudad de México se convirtió, en cuatro décadas, en esa cadena de 81 restaurantes, y hoy alguien parece está dispuesto a pagar más de 400 millones de dólares por ella. La primera reacción es de orgullo, y es legítima: el pozole y los antojitos llegaron lejos, pero el número que debería detenerte no es 400.

Ocho es el múltiplo, se habla de que la operación valdría más de ocho veces el EBITDA (el flujo operativo del negocio antes de intereses, impuestos y depreciaciones). Para dimensionarlo: Arcos Dorados, que opera McDonald?s en toda América Latina, cotiza alrededor de tres veces (3X); Alsea, dueña de Starbucks y Domino?s en México, ronda las seis (6X). Es decir, alguien está dispuesto a pagar por una pozolería casi el doble de lo que vale en bolsa el operador más institucionalizado de comida rápida del continente, esa sola frase es el artículo entero.

Porque cuando pagas ocho veces algo que sus comparables valen a cuatro o cinco, no estás comprando el negocio que existe. Si haces la cuenta gruesa, y la hago con cuidado porque es una estimación y no un dato reportado, a ese múltiplo los 81 restaurantes que hoy operan explican quizá la mitad del precio. La otra mitad tiene nombre en contabilidad: se llama goodwill, en español crédito mercantil, es el valor de lo intangible; es, en una sola palabra, la experiencia con la que abrí este texto: la marca, la lealtad, la confianza construida a lo largo de cuarenta años de filas en la banqueta, y sobre todo la promesa de que esto se puede repetir en Estados Unidos y en el resto de América Latina.

Vale la pena detenerse en esa palabra, porque el goodwill es de las pocas cosas de un negocio que no se pueden construir de la noche a la mañana. No es una receta, ni un local, ni un logotipo, es esa sonrisa de la gente, es la cultura que se va formando día con día, es la confianza que se teje con el cocinero, con la mesera, con el dueño y con los hijos del dueño, con personas que, sin proponérselo, van creando algo que no se mide en pesos y centavos. El goodwill es todo aquello que construye una marca y que le da fidelidad, y es la razón por la que una gran corporación llega a pagar el doble, el triple, a veces cinco veces lo que dicen los números fríos de un negocio. Paga por lo que no aparece en la hoja de cálculo, porque intuye que ahí, y no en los activos, está el verdadero valor.

Ahí está la trampa, y es la razón por la que quise escribir esto.

Para justificar que pagas por una promesa, tienes que cumplirla. Y cumplirla significa expandirse: abrir en otras ciudades, en otros países, a un ritmo que 81 sucursales en un solo valle no alcanzan. Expandirse a esa escala significa una sola cosa: institucionalizar, estandarizar recetas, estandarizar el trato, documentar la cultura, sistematizar procesos, eficientizar costos. Y aquí viene lo incómodo: eso que hay que construir no es lo que hoy es La Casa de Toño, lo que la gente hace fila para comprar es el pozole recién hecho, el precio, la rapidez, el trato, una manera específica de hacer las cosas. En el momento en que industrializas todo eso para que quepa en un manual y se repita en mil esquinas, corres el riesgo de matar exactamente aquello por lo que pagaste de más.

Ya conté una versión de esta historia, y terminó en un cementerio de tiendas de cristal.

En la Quinta Avenida de Nueva York, a unas calles del cubo de cristal de Apple, Microsoft abrió una tienda que era, en casi todo, la misma tienda. La misma fachada de cristal, las mismas mesas de madera sin mostradores, los productos encendidos para que los tocaras, y al fondo un mostrador de soporte al que llamaron Answer Desk, el escritorio de las respuestas, que era la traducción casi literal del Genius Bar de Apple. Una revista de negocios lo llamó uno de los clones más descarados en la historia del comercio minorista. Microsoft llegó a operar 83 tiendas, muchas en los mismos centros comerciales que Apple. Las cerró todas en 2020, de golpe, con un cargo cercano a 450 millones de dólares.

¿Por qué fracasó, si tenía dinero infinito, las mejores ubicaciones y un modelo perfecto enfrente para copiar? Porque copió el artefacto y no pudo copiar la fuente. Mientras las tiendas imitaban la calidez y la colaboración, adentro Microsoft operaba un sistema de evaluación en curva forzada, el stack ranking, donde el ascenso de tu compañero reducía matemáticamente el tuyo. Ayudarlo te perjudicaba. Intentaron reproducir el resultado de una cultura obsesivamente colaborativa desde una cultura que castigaba la colaboración. Las tiendas no fracasaron por mala ejecución. Eran incompatibles con la empresa que las abrió. Se puede copiar la tienda. No se puede copiar la cultura.

Traslada eso al pozole, un comprador puede copiar el menú, el mobiliario, la cadena de suministro, hasta el color de las paredes, puede hacer 1000 replicas exactas; lo que no aparece en el balance ni cabe en la receta es la cultura que hace que 81 restaurantes funcionen a ese precio, a esa velocidad y con esas filas. Esa cultura es justo el goodwill que están por comprar, y es justo lo que la industrialización pone en riesgo.

Hay dos maneras de destruir ese valor, y las dos son fáciles de cometer.

La primera es no institucionalizar, si las recetas, los estándares y la manera de tratar al cliente viven solo en la cabeza del fundador y de un puñado de gente de confianza, el comprador adquirió un activo que se deprecia el día que esa gente se va. En mis libros lo llamo el momento de la grieta: la salida de alguien clave que no se sustituye con un organigrama. Una empresa que depende de una persona no es una empresa, es una biografía.

La segunda es industrializar de más, cocinas centrales, insumos congelados, ingeniería de costos para exprimir el múltiplo que pagaste. Todo eso mejora el margen en la hoja de cálculo y drena, gota a gota, lo que traía a la gente. Es el ciclo del éxito convertido en obstáculo: optimizas tanto lo que funciona que lo vuelves irreconocible. En los dos casos, subinstitucionalizar o sobreindustrializar, pagaste por un goodwill que después destruyes con tus propias manos.

La buena noticia es que sí se puede hacer bien, y el mejor ejemplo también es de comida. McDonald?s no conquistó el mundo copiando una cáscara, lo hizo institucionalizando un sistema que reproduce la experiencia lejos del fundador, lo que ellos resumen en tres palabras: calidad, servicio y limpieza. El sistema es el foso, no dependes del genio de una persona, dependes de un método que cualquiera ejecuta con el mismo resultado.

Y hay una prueba todavía más hermosa de que la escala puede respetar, e incluso amplificar, una cultura local. La Cajita Feliz no nació en Estados Unidos. Nació en Guatemala, a finales de los setenta, en la operación de la familia Cofiño, cuando una de sus fundadoras notó que los niños no terminaban las hamburguesas grandes y armó un menú pequeño con un juguete que compraba en el mercado. El corporativo la adoptó y hoy es parte de McDonald?s en todo el planeta. Ahí la institucionalización no aplastó la cultura local: la escuchó y la volvió global. Esa es la diferencia entre McDonald?s y las tiendas de Microsoft. Una institucionalizó una cultura. La otra copió una cáscara. Quien compre La Casa de Toño va a tener que decidir cuál de las dos quiere ser.

Y aquí está la verdadera prueba, que más que un problema es una pregunta: Qué tan hábil va a ser una corporación como Grupo Gigante o Alsea, o un fondo de inversión, no solo para replicar esa cultura en las sucursales nuevas, sino para mantenerla viva en cada una de las que ya existen. Porque la cultura no se instala con un manual, se crea sintiendo el calor de la plancha, el vapor de un baño María, la sonrisa de un niño, el gracias por una propina, el bienvenido a tu casa, el te esperamos pronto. Nada de eso viene en la operación de compra, eso se cuida, o se pierde.

El interesado que ha dado la cara es Grupo Gigante, que ya opera Toks, Shake Shack y El Farolito. Tiene cercanía cultural con la comida mexicana sentada y músculo inmobiliario de sobra para abrir locales, aunque también el riesgo de volver a Toño un formato más de plaza comercial. Del otro lado suena Alsea, la máquina de replicación más grande de la región, que opera Starbucks, Domino?s, Chili?s, VIPS y Chipotle en México, con alcance internacional real. Su fuerza es estandarizar y multiplicar, pero su ADN es operar franquicias ajenas y ya probadas, no proteger un concepto propio y profundamente cultural. La pregunta no es quién tiene más dinero, es quién sabe institucionalizar una cultura en lugar de solo copiar un formato.

Y aquí conecto con lo único que de verdad me importa de todo esto: Hoy copiar el artefacto es gratis e instantáneo, la receta, la distribución del local, el proceso, el menú: cualquiera los replica. Por eso lo único que queda como ventaja real es precisamente lo que no se puede copiar. La tecnología volvió gratis copiar el qué, por eso el cómo y el porqué son hoy lo único que vale ocho veces.

Pueden comprar la receta, la cultura no está en venta, y si intentan fabricarla en una cocina central, van a descubrir lo mismo que descubrió Microsoft en la Quinta Avenida: que lo importante nunca estuvo en el mostrador que copiaron, sino en la gente que no venía en el paquete.

Guillermo Reyes · bpst.me

BP&S Strategy Consulting

Autor de Estrategia sin Ruido, El Permiso de Escuchar, La Organización que Decide y La IA no decide, tú sí

Nota original:

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